ANSVARLIGHET Hva betyr egentlig «ansvar»? Etter 22.juli-kommisjonen er dette blitt et sentralt spørsmål, men man skulle kanskje ønske at det var blitt det lenge før, før 22/7 2011. Ikke for å «finne syndebukker» (nok et ord som brukes litt i hytt og pine), men fordi menneskelige samfunn er basert på at personer, spesielt i lederposisjoner, skal kunne holdes ansvarlig for det de gjør – eller ikke gjør. Vi mennesker ser nemlig ut til å trenge et slikt «ris bak speilet». Dette er et tema ikke bare i nyere atferdsforskning, men noe som har vært diskutert helt siden Platon. I Platons mest kjente verk, Staten, diskuterer Platons bror Glaukon med Sokrates. Temaet er om vi mennesker er i stand til å oppføre oss på moralsk vis av egen vilje, eller om vi bare gjør dette under press. Glaukon mener vi oppfører oss moralsk kun når vi er bekymret for vårt eget omdømme. Om vi kunne ta på oss Gyges ring, en ring som gjorde oss usynlige, ville vi være i stand til å gjøre hva som helst: stjele, ha ulovlig sex, drepe, etc.. Han utfordrer Sokrates til å vise at det ikke er slik. Sokrates, som her er Platons talerør, mener at moralsk oppførsel er mulig, men kun om man har den rette innsikten. Derfor hevdet Platon at filosofer burde styre, et prinsipp de fleste moderne mennesker nok er skeptiske til. Erfaringene med elitestyrer, som i Sovjet (kanskje det politiske eksperimentet som har kommet tettest opp til Platons idealsamfunn), har ikke vært de beste. I stedet er moderne samfunn bygd opp rundt prinsippet om at lederne skal kunne holdes i ørene, holdes til ansvar. Dette prinsippet kom kanskje klarest til uttrykk i den amerikanske konstitusjonen, som dannet mønster for blant annet den norske grunnloven. Og en rekke forsøk gjort av psykologer, atferdsøkonomer og andre forskere viser at dette ikke bare er et godt demokratisk prinsipp, men også smart. Det viser seg at vi ikke bare blir mer egoistiske når vi tror at ingen ser oss, men også at kvaliteten på det vi gjør, synker. Glaukons hypotese, at hensynet til vårt eget omdømme synes å skjerpe oss, blir bekreftet av forskningen. En av de som har forsket mye på dette, er psykologen Philip Tetlock ved University of Pennsylvania. Han er mest kjent for å ha vist hvor dårlige eksperter er til å spå om fremtiden, men er også en ledende forsker innen temaet «ansvarlighet». Tetlock har latt forsøkspersoner løse oppgaver og ta avgjørelser, under ulike forutsetninger. Når de får vite at de må rettferdiggjøre sine avgjørelser for andre, gjør de en bedre jobb. De tenker seg om en ekstra gang, og tar mer hensyn til fakta. Når de ikke forventer å bli kikket etter i kortene, derimot, tar de ikke ting så nøye. Tetlock mener vi ofte bruker våre kognitive ressurser mer på å rettferdiggjøre våre egne handlinger, enn på å finne de beste løsningene. Vi oppfører oss som intuitive politikere, ifølge Tetlock. Vi leter etter evidens som kan støtte den konklusjonen vi allerede er kommet til, heller enn å sjekke om det kan finnes noe som kan motsi denne. Dette er noe også en rekke andre forskere har kommet fram til. Men hvorfor er det slik? Man skulle jo tro at det var i vår beste interesse å finne gode løsninger heller enn å lure oss selv? De franske forskerne Hugo Mercier og Dan Sperber har gått gjennom store mengder kognisjons- og atferdsforskning og funnet at de bisarre resultatene som ofte kommer fram der, kan forklares dersom man antar at vår tenkeevne er blitt utviklet, ikke først og fremst for at vi skal finne sannheter, men av sosiale grunner: Det viktigste er ikke å ha rett, men å vinne diskusjoner, overbevise andre, få et godt omdømme. Dette fordi vår posisjon i det sosiale hierarkiet har vært den viktigste suksessfaktoren. Evolusjonen bryr seg ikke om hvem som har rett, men om hvem som vinner. Vi mennesker er ikke perfekte. Vi er ikke engler, og det er i hvert fall ikke smart å regne med at vi er det. Overlatt til oss selv, som enkeltindivider uten oppsyn, ser det ut til at Glaukon har rett. Men vi er heldigvis ikke bare enkeltindivider: Menneskehetens suksess skyldes vår evne til å jobbe sammen i team. Og når disse teamene blir satt sammen på den rette måten, slik at vi kan hjelpe hverandre til å nå litt lenger enn vi klarer alene, er vi i stand til å overvinne våre skrøpeligheter. Men hva er den «rette måten»? Jo, om vi skal ta forskningen til Tetlock % co på alvor, må det bety at folk, og ikke minst ledere, må kunnes holdes ansvarlige for hva de gjør, og at de er klar over dette. Og da er det ikke nok å være villige til å ta ansvar etterpå, men å vise ansvarlighet i det man gjør nå. Uten at man vet at ens handlinger får konsekvenser, blir man ikke skjerpet på den måten Glaukon eller Tetlock snakker om. Om man derimot 1) vet at man blir kikket i kortene, 2) ikke er sikker på hva publikum vil legge vekt på, og 3) regner med at publikum er godt informerte og kritiske, vil de fleste forsøke å gjøre en god jobb. Da vil man også være mer tilbøyelig til å bedrive det Tetlock kaller utforskende tenkning, i stedet for kun å lete etter fakta og argumenter som støtter opp under ens egne standpunkter («bekreftende tenkning»). Psykologer og atferdsøkonomer har forsket mye på hvordan vi mennesker jobber sammen. Vi har evne til samarbeid, gjennom å gi hverandre tillit. Men forskningen har vist at denne tilliten er avhengig av en viktig ting: at det finnes muligheter for å sanksjonere de som ikke følger spillereglene, eller gjør sine plikter, såkalte cheaters. Og vi synes å ha en innebygget «detektor» for å oppdage slike. Vi må også ha muligheten til å sanksjonere de som selv vegrer seg for å sanksjonere andre. Dette er nærmest et instinkt, som man også finner hos sjimpanser, og tar man ikke hensyn til dette, forsvinner grunnlaget for samarbeid. En kjent historie fra mange samfunn som har gått dukken. Den kanskje alvorligste kritikken 22.juli – kommisjonen kommer med, handler nettopp om en ledelseskultur der evnen til å ta ansvar synes å svikte. Det er derfor rimelig at vi stiller oss et ubehagelig spørsmål: Er vi blitt så redde for å fordele skyld og ansvar, så redde for å «finne syndebukker», at vi dermed har fratatt oss den viktigste faktoren for god ledelse: det at en leder alltid skal kunne holdes til ansvar?